标签: 追觅 俞浩 裁员 融资创业

云梦级6月25日云梦级消息，今日网上出现一篇《置身觅内》的小作文，称自己作为追觅的前员工，亲身体验到公司从扩张到裁员的急转弯。其认为追觅不是特斯拉，俞浩也不是马斯克。时代的一粒尘埃，落在个人肩头，就是一座山。

全文如下：

置身觅内

动笔前本来想定名《置身追觅》，脱胎于那篇出圈的《置身钉内》。但思来想去终究作罢——那位作者在体系里完整经历了ONE的始末，笔下是一整个体系的运行逻辑；而我，只是今年5月入职、在追觅待了不到半个月的普通员工，连工位的标签收纳盒都还没来得及拆完，就被狂欢后的骤停摔落出去。

我没有足够的资历写透这家700亿估值公司的肌理，也不想单纯做情绪宣泄。我只是这场骤然收缩里最微末的亲历者，带着十几天的短暂入职社保记录，和迟迟散不去的失重感，写下这短短十几天里亲眼见的、亲耳听的，以及离职后慢慢想明白的事。它的影响在我离开之后很久，还在慢慢往下沉。

一、理想主义者的入场

我是个理想主义者。说得更平实一点，是个还对“工作的意义”抱有一点期待的人。

大家出来工作，首要目的当然是赚钱，这没: 什么可避讳的。可哪怕如此，人总还是盼着点别的：盼着公司讲愿景的时候，嘴里不只有利润和KPI；盼着自己每天耗进去的九，十个小时，除了换一份薪水，多少能沾点“有价值”的边。这点盼头很虚，可对吃这套的人来说，分量很重。

追觅恰恰踩中了这两点。

第一是它足够懂怎么笼络人。它最擅长的是层出不穷的小恩小惠——包场的演唱会、全员的迪士尼之行、逢节必有的精致礼盒、定期的下午茶和定制周边。单拎出来哪一样都不算天价，但组合在一起，就足够营造出一种“公司有人情味追觅”的氛围，足够让大多数员工念它的好。哪怕你明知道这些都是品牌公关的一部分，落到自己头上的时候，还是难免会动心。

第二是老板的野心。俞浩，清华技术出身，张口是“改变世界”，闭口是全球化的科技版图。很多人会觉得是画饼，是老板的常规话术。可理想主义者偏偏就吃这一套。谁没幻想过自己跟的是个能成事的领导者？谁没期待过自己可以亲身参与一家可以改变世界的公司？就像很多人仰望埃隆·马斯克，未必是认同他的所有做法，只是羡慕有人真的敢把“改变世界”从口号变成现实 俞。

我就抱着这点轻飘飘的期待，在五月初走进了追觅的园区。

二、靠融资活着的BU丛林

进去第一天我就发现，这家公司的内部格局，和我想象中的“科技大厂”完全是两回事。

整个公司搭了十五个孵化器，下面套着大大小小两百多个BU（业务单元）。有的做清洁电器，是公认的基本盘；有的做机器人、3D打印，听起来还沾着科技的边；还有的跨界跨得离谱，从手机汽车到潮玩奶茶，你根本想不通一家扫地机器人起家的公司，为什么要把手伸到那些完全不相干的赛道里。

更有意思的是这里的生浩 存逻辑。

看似是“独立孵化、自主决策”，每个BU长看着手握立项、招人、花钱的大权，活像个创业公司的董事长。可所有人心里都明镜似的：一个BU能不能活下去，评判标准从来不是产品未来能有多少市场成绩，不是你能不能把东西做好、把口碑做起来，而是你能不能快速拿到右侧的钱，能不能快速讲好一个故事，融到钱、拿到投资。

一些项目立项的第一天起，目标就不是赚市场的钱，拉得到融资，你就能扩招、就能加预算。这里遍地都是“创业公司”，但没有几家是真的在面向市场创业，大家全裁员都是面向融资创业。

三、掌控欲极强的“懒人”老板

关于俞浩的管理风格，内部私下里的讨论从来没停过。我待的时间短，没见过本人，但从组织运行的脉络里，从老员工的只言片语里，不难拼出一个轮廓。

他是个掌控欲极强的人，却又出奇地“懒”。

他的懒，不是不做事，是懒得陷进具体的产品细节里。这些细碎又磨人的事，他几乎不插手，全丢给下面的BU团队。除非是他本人格外感兴趣的赛道，否则他连审核都懒得挨个做。你可以说这是放权、是信任下面的人，也可以说，他是把最繁琐的 融判断、最具体的风险，全都下沉了下去。

但他死死攥住的，是人事、财务、公关这几根核心命脉。他用激进的管理逻辑，去驾驭一个估值数百亿的庞大体系。好处是掉头快、敢下注，一个念头就能拉起一支队伍、开一个新赛道；坏处也同样致命——顶层的策略永远是极端的，要么疯狂扩张，要么紧急刹车，从来没有缓冲地带，也根本顾不上每个BU的实际死活。

他本质上是个极其聪明的生意人。他懂怎么把大的风险拆成细碎的单元，懂用别人的钱铺自己的版图，懂用左右平衡的逻辑把每一步的筹码都算得清资创清楚楚。

四、从扩张到裁员的急转弯

我刚入职那几天，整个环境还满是欣欣向荣的劲头。

集团下了要求，各个BU都要大举扩张，HR一天面十几个人是常态，要配100个募资岗、100个PR岗，有些特殊赛道甚至要配100个HR。开会张口就是每季度一场超大发布会，12个月从Q1到Q4无缝衔接，发布会也不再是商业报告，而是“演唱会”级别的视听盛宴，闭口就是Big9的顶级资源合作。那时候没人提钱紧，没人说风险，好像钱永远够花，赛道永远能铺下去。

变故来得比想象中快得多标签。

不到两周，风向全转了。先是多数岗位的HC全线冻结，缩招的通知压到每个部门；再然后是成本管控，所有非必要支出一刀切叫停；最后，就是裁员名单下来了。

离职手续办得异常快，快到你来不及消化情绪，工牌、系统权限、飞书，全部清退干净。可谈到赔偿拉拉扯扯最后以协商名义给0.5。

后来我才想明白，集团层面或许有过体面裁员的说法，可这笔成本最终要各个BU自己内部闭环。本就面临资金收缩的BU，连业务都保不住，哪里肯掏出真金白银给离职员工发足额的N+1？

你大可以: 骂我一句，是被那些演唱会、迪士尼的小恩小惠迷了眼，才会对这家公司抱有不切实际的期待。可走到这一步你才会发现，说到底，所有资本家的底层逻辑，其实从来都没什么两样。

五、700亿估值的底牌

离职之后我翻了不少公开报道，才慢慢把前因后果串起来，看懂了这场大扩张和急刹车的底层逻辑。

追觅700亿的估值，是一套“我出项目，资本出钱”的游戏。

最近的新闻也印证了这一点：追觅正在全线收缩，把两百多个BU合并成四大主营业务板块，没落地的边缘项目直接砍掉。官方说这是战略追觅调整、聚焦核心研发，可明眼人都看得出来，是融资的故事讲不下去了，必须收拢战线保住基本盘。

六、写到最后

我在追觅只待了不到半个月。短到我还没认全同组的同事，没摸透内部的审批流程，甚至没逛完整个园区。

但这段经历它最磨人的地方，从来不是对你能力的否定。你做得好不好、工作用不用心，在裁员的那一刻根本不重要。名单是按预算切的，不是按绩效排的。你会清晰地意识到，自己不是一个被评估的员工，只是庞大资本游戏里一个随时可替换的零件。故事讲得顺的时候，拉你来凑人头、撑 俞场面；风向一变，第一个被清走的就是你。

那种感觉很复杂，有无力，有荒诞，还有一种被戏耍的失重感。

你抱着“做点有意义的事”的期待进来，最后发现自己参与的，从头到尾都是一场融资游戏。顶层的人用别人的钱博估值、博版图，输了也不过是关掉几个BU、换个赛道再来；可落到我们这些普通人身上，就是突然中断的职业规划、落了空的期待，还有重新找工作的慌乱与焦虑。

这是时代的一粒尘埃，落在个人肩头，就是一座山。你没法反抗，没法提前预判，甚至连理解都要花很久。你甚至找不浩 到一个具体的人去怪——怪BU负责人？他也只是在保自己的盘子；怪老板？他本来就是个生意人；怪政策？规则从来都是先有玩法，后有补丁。

或许到最后你只能承认，在这里，本来就不会出现下一个埃隆·马斯克。

所有宏大的“改变世界”的愿景，最后都会拆解成一个个待融资的项目、一个个待对接的地方基金、一个个待完成的估值数字。那些让你心动的小恩小惠、那些让你热血沸腾的口号，本质上都是这场叙事的一部分。

我没资格评判这家公司的好坏，它只是太聪明、太懂规则、太会利用规则。我只裁员是想记下这件事：在700亿估值的光鲜叙事背后，有无数像我这样的普通人，悄无声息地为这场游戏的刹车，买了单。

而我们的震荡与失落，从来都不在估值的计算公式里。

免责声明

本文仅为个人入职经历与行业观察记录，文中涉及公司运营模式、业务调整等相关信息结合了公开报道与个人视角的整理推导，不代表任何官方立场，也不构成任何投资建议与就业指导。个人认知难免存在局限与偏差，恳请各位读者理性看待，兼听则明。